Marketing the Rainbow: De drie fasen van Diversiteit, of hoe Supply Chain Management marketing ondersteunt

In de afgelopen decennia hebben veel bedrijven de reis gemaakt van Duurzaamheid naar Diversiteit, Gelijkheid en Inclusie (DE&I) in het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Ik wil het in dit artikel hebben over Supplier Diversity: op het eerste gezicht geen marketingaangelegenheid, maar in feite daar wel sterk mee verbonden.

NB: in dit artikel gebruik ik de term “diverse” doorgaans in de betekenis van “diversiteits”.

De fasen

DE&I is een gevoelig en complex vraagstuk, dat gefaseerd verloopt. Fase 1 is het definiëren van een bedrijfsstrategie, gevolgd door een HR-beleid dat medewerkers erkent en ondersteunt ‘zoals ze zijn’ en hen een platform geeft in ERG’s (Employee Resource Groups). Eerder liet ik zien dat dit ook voor B2B en non-profits van belang is.

In de serie “Marketing the Rainbow” beschrijf ik de trends in sectoren of de betrokkenheid van merken in hun ATL MarCom activiteiten. Dit is fase 3 van DE&I. Diversiteit in reclame en andere vormen van marketing is pas geloofwaardig als fase 1 goed is uitgevoerd. Meedoen aan evenementen als Pride Festival of het vieren van Pride Month of IDAHOBIT is goed en noodzakelijk, maar kan ook snel overgaan in, of gezien worden als pinkwashing. Een duurzamer partnership met erkende non-profitorganisaties kan dit ‘oplossen’. Een andere ‘verificatiefactor’ om je bedoelingen zuiver te maken, en je communicaties geloofwaardig, is Fase 2: Leveranciersdiversiteit.

Supplier Diversity

Leveranciersdiversiteit (deel van SCM, ofwel Supply Chain Management), in de praktijk meestal Supplier Diversity genoemd, is “de opzettelijke opname van historisch onderbenutte bedrijven in de Supply Chain van een bedrijf om innovatie, kostenbesparing en omzetgroeidoelstellingen te bereiken.”

In deze strategie wordt een deel van de leveranciers geselecteerd uit bedrijven die eigendom zijn van en gerund worden door diverse minderheden. Dit kan gaan om vrouwen, LHBTIQ, mensen met een beperking of ‘etnische achtergrond’, maar ook bijv. senioren of juist jongeren.

Dit onderwerp valt bij bedrijven natuurlijk bij Inkoop (Procurement), maar het wordt gedreven door HR-beleid en ondersteund met marketing om een totaalplaatje te vormen. De drie fasen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden – maar Fase 2 is het meest complex en nog niet bij veel bedrijven (succesvol) geïmplementeerd.

Waarom?

Het uitgangspunt hiervoor varieert van het nastreven van MVO tot de wens om een ​​concurrerend en dynamisch bedrijf te zijn. Naast de groeiende interesse vanuit het bedrijfsleven, willen ook steeds meer investeringsgroepen beleggen in bedrijven die zich inzetten voor leveranciersdiversiteit. Credit Suisse’s mandje van ongeveer 350 LHBTIQ-inclusieve bedrijven presteerde sinds 2010 met 378 basispunten per jaar beter dan de ACWI wereldwijde aandelenindex exclusief die 350 componenten.

Hoe het begon

Leveranciersdiversiteit begon in de jaren 70 in de VS, voornamelijk om raciale onrechtvaardigheid aan te pakken. General Motors en IBM liepen voorop, en al snel vaardigden overheden richtlijnen uit voor hun eigen aannemers om minderheidsbedrijven in hun toeleveringsketens op te nemen (de zogenaamde ‘second tier’, zie hieronder), later ook gevolgd door een eigen betrokkenheid (‘first tier’).

Nu is het vrij eenvoudig om te bepalen of een bedrijf wordt gerund door en eigendom is van vrouwen, ondernemers met een etnische achtergrond of van een bepaalde leeftijd. Er is echter geen ‘vlaggetje’ in de Kamer van Koophandel (waar de intussen wel achterhaalde genderkeuze m of v nog steeds wordt gebruikt), noch in enig ander register dat aangeeft wanneer het leden van de LHBT+-gemeenschap betreft.

Verificatie

Uit navraag bij Workplace Pride, het inmiddels zeer succesvolle platform dat nu al meer dan 110 grote bedrijven én de Nederlandse overheid als lid heeft en hen helpt bij het implementeren van Fase 1, bleek dat er eigenlijk nog nooit was nagedacht hoe (LHBT) Supplier Diversity kon worden vormgegeven. Voor hen is dat weliswaar een andere discipline, maar in hun beoordelingssysteem van de leden (een score die de DE&I weergeeft) wordt leveranciersdiversiteit wél meegenomen. Dit terwijl de leden er misschien wel over hebben nagedacht, maar er niet echt raad mee weten.

Onlangs werd de BeNeLux LGBTIQ+ Business Chamber (BGLBC) opgericht, een soort KvK om regenboogondernemers te verenigen, te valideren en hen daarmee aan te bieden aan de corporate partners. In nauwe samenwerking met de overkoepelende organisatie, de European LGBTIQ Chamber of Commerce, worden de ondernemingen gescreend en gevalideerd als “eigendom van en gerund door LGBTIQ”. Na validatie worden de leden opgenomen in de Europese database. Tot dit platform behoren ook de Kamers in Duitsland, het Nordische gebied, Italië en Centraal en Oost Europa (East meets West). Door de oprichting van de Benelux Kamer wordt intussen het grootste deel van Europa nu afgedekt. Een samenwerking met OutBritain en de binnenkort op te richten Kamer in Spanje en nog 1 onbenoemd land zal de kaart bijna geheel inkleuren.

Hierdoor hebben de corporate partners toegang tot een Europees netwerk van regenboogleveranciers om het ontbrekende vakje in hun Fase 2 te kunnen invullen.

Primaire en secundaire aankopen

Inkoop bestaat uit primaire of directe inkoop (noodzakelijk voor het primaire proces, bijvoorbeeld melk voor een zuivelproducent) en secundaire of indirecte inkoop (om het bedrijf goed te laten draaien, zoals kantoorapparatuur – of marketingspecialisten). Voor de eerstgenoemde zal het niet eenvoudig zijn om diverse leveranciers te vinden, aangezien het gaat om grote hoeveelheden en even grote bedrijven, die meestal beursgenoteerd zijn, eigendom zijn van families of niet-LHBT-ondernemers. Dit betekent dat er diverse leveranciers moeten worden gevonden in de groepen MKB- en zzp’ers.

“Tiers”

Inkopen worden ook onderscheiden in:

• First tier, of eerstelijns: directe inkoop bij diverse leveranciers

• Second tier, of tweedelijns: waar de leveranciers van het bedrijf zelf gebruik maken van diverse leveranciers. Vanaf 2019 besteedde Target bijvoorbeeld $ 1,4 miljard aan goederen en diensten die werden geleverd door eerstelijns diverse leveranciers en beïnvloedde het zijn andere eerstelijnsleveranciers om meer dan $ 800.000 aan producten te kopen van tweedelijns diverse leveranciers.[1] Het effect van de tweede lijn is dus aanzienlijk kleiner.

UPS implementeerde hun wereldwijde leveranciersdiversiteit in 1992 en besteedt nu $ 2,6 miljard per jaar aan zakendoen met ongeveer 6.000 kleine en diverse leveranciers met als voornemen dat bedrag jaarlijks te verhogen.

Pepsico en Coca-Cola geven elk $ 1 miljard per jaar uit aan diverse leveranciers, en Unilever heeft hiervoor zelfs € 2 miljard per jaar geoormerkt.

Waarom is een leveranciersdiversiteitsprogramma nodig?

Afgezien van de morele en ethische argumenten, zijn er goede commerciële redenen om programma’s voor leveranciersdiversiteit te creëren.

Een inclusieve inkoopstrategie vergroot de pool van potentiële leveranciers en bevordert de concurrentie in het aanbod, wat de productkwaliteit kan verbeteren en de kosten kan verlagen. En door meer inkoopopties te bieden, kan inclusiviteit de supply chains flexibeler maken. Icertis: “Recente incidenten in de VS en de rest van de wereld hebben de diversiteitsinitiatieven van leveranciers teruggebracht naar de voorgrond voor maatschappelijk bewuste bedrijven. Afgezien van de zichtbare sociale impact kunnen diversiteitsinitiatieven een enorme onzichtbare commerciële impact hebben op bedrijven.”[2]

Een onderzoek van de Hackett Group toonde aan dat bedrijven die “zwaar focussen op leveranciersdiversiteit” een 133% hogere ROI genereerden als het gaat om inkoop dan een ander bedrijf.[3]

Effect op imago en verkoop

De ‘feel-good’-factor die wordt geassocieerd met diversiteitsprogramma’s kan het imago van een merk ook oppoetsen. In een onderzoek uit 2019 voor Coca-Cola ontdekte Hootology, zelf een diverse leverancier, dat de personen die op de hoogte waren van Coca-Cola’s initiatieven op het gebied van leveranciersdiversiteit, 45% meer kans hadden om het merk ook te waarderen voor diversiteit, 25% meer geneigd was om positief te denken over het merk, en 49% was meer geneigd om Coca-Cola-producten te gebruiken. Hootology schatte dat deze gunstige percepties ertoe zouden leiden dat een extra 670.000 consumenten de producten van het bedrijf vaker zouden gebruiken.¹

Zo straalt de fase 2 dus rechtstreeks door op de consument en worden marketingactiviteiten vergemakkelijkt en verbeterd.

Conclusie

“Leverancierdiversiteit is een bedrijfsstrategie, geen feelgoodverhaal. Natuurlijk, het is het juiste om te doen, maar het is ook een van de meest effectieve manieren om echte bedrijfswaarde te stimuleren, veel verder dan alleen inkoop.”[4]

---

[1] Harvard Business Review, “Why You Need a Supplier-Diversity Program”, August 17, 2020

[2] Icertis, “Whitepaper: Five Ways to Increase Supply Chain Diversity and Compliance”

[3] Wall Street Journal, Benefits of Supplier Diversity May Go Beyond ‘Social Good’, Aug 21, 2006

[4] Jaggaer, provider of cloud-based business automation technology, 5 Steps to Start and Grow Your Supplier Diversity Program